在“十五五”期间，城建领域国央企将面临诸多挑战，如国际环境不确定、国内经济形势复杂、转型升级时间紧迫、深化改革任务艰巨等。为有效应对这些挑战，国央企需借助编制“十五五”规划的契机，重点做好四大经营转变，力争在“十五五”期间完成企业的业务结构调整与转型升级。

一是转变经营理念：从传统建设者到综合服务提供商。

在以往传统经营模式下，城建领域国央企多以工程建设作为业务核心，但这种模式已难以满足当前市场和政策环境的要求，也无法支持企业长远的规划发展。未来，国央企应树立全生命周期的项目运作理念，将业务链条延伸至项目的规划设计、建设施工、运营管理等全过程，甚至可以参与后期的产业项目开发经营等。例如，在城市轨道交通项目中，不仅要完成线路建设及后期运维工作，还需要考虑利用“TOD”的理念，参与交通场站周边区域的物业开发与业态经营，提升项目的整体价值和可持续性。

二是转变团队能力：从单一专业技能到复合型人才梯队。

城建项目涉及很多专业领域，如土木工程、建筑设计、市政规划、环境科学等。在以往传统经营模式下，国央企的业务团队多以单一专业技能为主，难以应对当前复杂多变的项目需求，国央企需打造复合型人才梯队。

一方面，加强跨专业人才培养。通过内部培训、跨部门交流等方式，打破专业壁垒，培养团队的跨专业思维和综合解决问题的能力。同时，鼓励团队参加多领域、多学科的培训课程，拓宽知识面，提升综合素质。

另一方面，注重引进新型技术人才。随着大数据、人工智能、物联网、机器人等新兴技术在城建领域的广泛应用，国央企需要大量既懂技术又懂城建业务的复合型人才。

三是转变决策规则：从指标决策到综合决策。

在以往传统经营模式下，国央企的项目决策多依赖于领导和专家的经验，以若干核心经营指标为依据，这种决策逻辑过于单一、机械，在面对复杂多变的市场环境和创新型项目时，已经显得不太适用。未来，国央企需要探索决策规则的转变，结合市场建立更加科学合理的综合性决策机制。

首先，建立数据驱动的决策体系。国央企应加强信息化建设，建立完善的数据管理系统，实现数据的实时采集和共享。通过收集、整理和分析大量的项目数据、市场数据、用户数据等，借助大模型工具，为决策提供有力支持。

其次，引入专家咨询机制。国央企应建立专家库，涵盖建筑、规划、经济、环境、产业、运营等各个领域的专家，邀请他们参与项目的前期论证、中期评估和后期总结等工作，提高决策的科学性和合理性。

最后，完善风险评估和预警机制。国央企应建立完善的风险评估模型及风险预警机制，对项目全生命周期的风险进行全面识别、评估、处理、监控等。

四是转变业务结构：从单一传统业务到多元业务协同发展。

长期以来，城建领域的国央企普遍业务结构相对单一，以传统工程建设为主。未来，国央企需加快业务结构的转变，实现多元业务协同发展。

一方面，横向拓展产业链上下游业务。例如，向上游拓展，进入建筑材料研发、生产领域，保障原材料的质量和供应稳定性；向下游延伸，开展城市基础设施运营管理、物业服务等业务，提升项目的整体效益和附加值。

另一方面，纵向探索多元化业务领域。例如，在城市更新改造领域，参与老旧小区改造、存量资产盘活、工业遗址再开发等项目，提升城市的功能品质和历史文化内涵；在智慧城市运营领域，通过与科技企业合作，开展城市大数据管理、智能交通系统建设等业务，为城市的智能化发展提供支撑。

此外，还需注重业务之间的协同发展。多元化的业务并非简单的业务叠加，而是要实现业务之间的相互促进、协同发展。例如，在文旅项目中，将工程建设与文化旅游运营相结合，通过打造高品质的建筑景观和丰富的文化旅游活动，提升项目的吸引力和盈利能力；同时，利用文旅项目的流量效应，带动周边基础设施建设、商业运营等相关业务的发展，实现多元业务的协同发展效应。

综上所述，在“十五五”期间，城建领域的国央企需要通过转变经营理念、团队能力、决策规则和业务结构，更好地应对复杂多变的内外部环境，实现高质量发展，将“十五五”规划编制工作落到实处，确保“十五五”规划做到真实、务实、详实、扎实。

本文作者：荣邦瑞明李林飞