各类老旧建筑和低效楼宇，既是亟待盘活的存量资产，也是城市更新工作重要的组成部分。这些建筑楼宇之所以价值不再，有的是因为楼龄过长，已经显得老旧；有的是因为服务不佳，逐渐被市场抛弃；更多的，则是由于过去十几年中，房地产市场飞速发展，同质化的办公楼宇、酒店、产业用房供给严重过剩，逐渐使得很多楼宇出租率和使用率快速下滑，市场价值不复往昔。

这些楼宇如何盘活，向何种新业态转变，本质上取决于三方面的因素：

一是这些建筑本身从功能结构上适合做什么；

二是城市更新政策允许或者鼓励做什么；

三是市场对什么业态有需求。

而后两者的交集，也就是城市更新政策和市场服务需求的交集，正是这些存量建筑盘活的关键。

在既往房地产飞速发展的时代，开发企业倾向于将建设完成的载体空间尽可能的分拆销售，以期快速回收资金，获得较高的回报。这种开发倾向一定程度上导致了一种后果，就是需要以市场化形式提供的一些公共服务形态供给不足，比如养老服务、体育活动、文化娱乐等等，这些类型的公共服务，除了政府投资的配置之外，以市场化形式供给的部分受到房地产市场销售倾向的挤压而导致缺位，我们统称这些业态为服务型消费业态，这些业态在当前的城市更新政策中得到了明显的鼓励，也给了这些存量资产的盘活一条可行的出路。

我们今天以养老为例子来进行探讨，随着我国的人口结构逐渐走向老龄化，叠加既往的独生子女政策，50、60一代已经或是逐渐走向退休年龄，子女的照料压力日渐凸显，这在北上广深等超大城市和各个省会城市变成了一个普遍的问题。

但是这些城市的扩展空间有限，要加大养老服务的供给，存量建筑的盘活是一个很好的切入点。

以北京为例，2018年6月《北京市养老服务专项规划(2018年—2035年)》中提出，“盘活存量，共建共享。支持企事业单位采用多种途径，利用闲置资源建设养老机构或养老照料中心，鼓励利用社会各方养老服务资源，探索多种途径，形成共建共享、互利共赢的养老服务模式”。

《北京市养老服务专项规划（2021 年 —2035 年）》中提出，"中心城区内充分利用疏解腾退以及闲置空间，重点补齐社区养老设施短板。鼓励将腾退的非首都功能建筑（如老旧酒店、写字楼）改造为养老服务设施，通过政府回购、租赁、置换等方式优先用于基本养老服务供给”。

针对老旧楼宇变更用途所涉及到的规划、土地等关键问题，随着城市更新政策不断演化，相关的规定也在进一步明确，如：

2022年北京市发布的《关于存量国有建设用地盘活利用的指导意见（试行）》规定，“企业利用存量房产、土地资源发展本市重点支持产业的，可享受在一定年限内不改变用地主体和用途的过渡期政策，过渡期以 5 年为上限。过渡期满或涉及转让需办理改变用地主体和规划条件的手续时，除符合《划拨用地目录》的可保留划拨外，其余可以协议方式办理”。

2023年发布的《北京市建设用地功能混合使用指导意见（试行）》规定，“商业、商务金融和娱乐康体等商业服务业用地中的建筑用途相互转换和商业服务业用途转换为公共服务用途的，结合城市功能需要和物业权利人意愿确定转换比例，按照不改变规划用地性质和土地用途管理”。

这些政策的逐步细化，解决了几方面的问题，一是在政策层面给出了业态选择的支持方向，给存量资产盘活的业主明确的引导；二是在土地和建筑功能转换层面给出了不改变用地主体、过渡期等优惠政策，这使得原有的业主在利用原有的建筑发展新业态时，早期的启动成本相对较低，手续简化，降低了业主和其他社会资本参与的成本。

这些都为存量资产寻找新的市场出路创造了较好的基本条件。存量资产的盘活，也具有典型的政策入口、市场出口的特征，只有获得了政策的支持，原有的资产才可能获得改造的许可，走上盘活的道路。

存量资产的盘活，给了老旧低效建筑一条新的出路，在上述这些政策的支持下，北京市已经有多个存量建筑改造成养老服务机构的成功案例。

比如“北京康养·颐寿嘉园”项目，是北京首家培训疗养机构转型养老服务设施试点项目，由京能集团所属北京健康养老集团打造运营，项目前身是位于潮白河畔的顺义东竹园宾馆。2022年8月，宾馆在原有建筑结构基础上进行适老化改造，现已成为拥有花园环境、以北京普惠养老亲民价格向社会开放的四星养老机构。

首旅集团旗下的新北纬饭店和永安宾馆，也由首旅集团联合中国诚通集团、厚朴资本、大家保险等专业的社会资本和运营商等，分别改造成为首厚・大家友谊社区项目和朝阳公公园社区项目等，面向社会提供高品质养老服务。

根据相关部门发布的信息，还有更多类似的项目，正在改造的过程之中，在全国的其他城市也多有类似的成功案例。

对于存量资产的业主而言，政策给出了改造的可行路径，但是单靠政策，并不能保证一定能从市场上盈利，绝大多数存量资产的业主，并不具备新业态运营的专业能力，解决了专业运营问题，才有实现市场价值的可能。

面对这个问题，业主通常有两个选择：

一部分自身投资实力较强，名下有较多同类型的资产可以盘活的业主，选择了把新的业态作为自己战略转型的方向之一，选择引入专业团队，设立专门的子公司或者业务板块，承接资产盘活和新业务发展的核心工作，例如前面案例提到的京能集团的存量资产改造项目，就是这样的例子。

绝大部分中小型的存量资产业主企业，并不把新业态作为未来业务方向，或者某些企业虽然看好新的方向，但并不考虑一步到位式的自建运营团队，对于这种类型的企业，则更多的需要通过引入外部合作机构，来实现专业能力的补强，完成存量资产盘活的工作。

这类合作的形式是多种多样的，取决于业主的意愿、业态的特点、运营团队的投资能力等等多种因素，也给了更多类型的社会资本参与的机会。

一般而言，在一个存量资产改造成养老服务设施的项目上，有几类主体会参与其中并发挥作用：

1.存量资产的业主

作为资产的持有者，他看好养老服务业的发展前景，相信通过养老服务业态的引入，能够使得原有的资产产生更好的市场价值。

业主是关键的角色，他需要在几个方面发挥作用：

1） 参与市场的研判；

2）以合理的对价提供资产供改造；

3）作为主体向政府主管部门申报改造的相关要件（在部分城市的政策中，在业主的授权下，这项工作也可以由运营商等主体承担）；

4）有投资能力或者有意愿把养老服务作为自身业务方向之一的，业主还会在一定程度上参与到改造投资和运营之中。

2.养老服务运营商

运营商是专业工作的核心，他的作用在于：

1）研判适老化改造的投入；

2)判断分析市场前景；

3)在改造完成后提供持续的养老运营服务；

4)如果业主单位有意愿发展养老业务，有时运营商还需要承担帮助业主培育队伍或者共同组建新的运营队伍的工作。

除了少数资本实力雄厚的养老服务企业外，大部分的养老服务运营商相对而言投资能力都不强，以轻资产服务为主，在这种情况下，通常还需要有其他投资商参与，补强这种合作关系的投资能力。

3.投资商

有可能参与此类项目投资的社会资本主要有两类，一类是兼有战略投资和财务投资目的的投资商，在与一些较大体量的业主合作时，此类投资商参与较多，比如前面提到的首旅集团旗下几个存量酒店项目的改造；另一类通常是建筑类企业的投资板块，在此类项目中，他们除了以投资者身份获取回报外，也可以在改造过程中发挥自身建筑主业的特长。

这三类主体的合作，构建出存量建筑改造成养老项目的完整能力体系和价值链条。

把不同的主体捏合在一起，并不必然形成合作，不同主体之间的利益诉求、价值认知、战略取向，都影响着合作的成败。

举一个例子，不久之前，我们遇到的一个中小型项目，业主手里只有一个待改造的酒店，按照当前的政策和市场判断，改造成养老服务机构，似乎有较好的市场前景，改造投入大约需要5000万，体量并不是很大。

由于业主自己并不懂得养老运营，于是希望引入一家专业的养老运营机构，承接改造和运营工作。

这类项目看起来很简单，前期需要付出的成本主要是几千万的改造投入，后期通过运营逐渐回收投资和获得回报。

然而真正洽谈商务条件的时候，却不那么简单。

由于业主自身没有发展养老业务的诉求，自然而然的希望在租金上能够最大化，运营过程则完全不参与，并且不愿意投入改造成本，希望由养老服务商来投入改造成本。而养老领域的运营商普遍投资能力偏弱，希望业主投入改造资金，并且希望降低租金，采取在运营过程中收益分成的方式给予业主回报。

业主与多家运营商反复谈判，经历了很长时间，也没有达成一致。

这体现了合作过程中常见的一种博弈困境，一些看起来简单的项目，由于缺乏扩展和市场想象空间，导致在前期的价值分配上，零和博弈的特征非常明显，反而很难达成合作。

而今天我们看到的很多成功的案例，普遍以一些中大型的项目为主，业主也以体量较大的企业多见，这背后的本质原因，在于合作方由于长期战略上的考虑，在价值分配这个问题上，更多的采取了风险共担、收益共享的合资模式，一定程度上降低了前期合作博弈的难度。

随着市场的发展，越来越多的存量资产进入市场，也会在价值碰撞中培育出更多成熟业主、投资商和运营商，各取所需、各展所长、各得其利都建立在项目健康运行的基础上，只有项目整体的价值得以实现，参与者才能够得到自身应有的价值分配。